核心提示：今天说到的昆山好孩子集团，称得上是一家强悍的企业。之所以“强悍”，是因为“出乎很多人意料，在过去的2008年里，经历了金融危机、人民币升值、信贷紧缩等多重压力后，这家出口主导型企业却迎来了丰收之年”。
编者按
“长三角中小企业奋斗笔记”跨年了。
这是一个好兆头，预示着遭到世界经济金融危机冲击的中小企业已经跨过坎坷的2008年，正昂首迈进充满希望的2009年。
今天说到的昆山好孩子集团，称得上是一家强悍的企业。之所以“强悍”，是因为“出乎很多人意料，在过去的2008年里，经历了金融危机、人民币升值、信贷紧缩等多重压力后，这家出口主导型企业却迎来了丰收之年”。
原因也不复杂。2008年7月5日，温家宝总理视察昆山好孩子集团基地时赞赏道：“企业发展的根本是自主创新，好孩子就是个好例子。看了你们这个工厂，我觉得没有克服不了的困难。我们不仅能克服目前困难，还能再上一个新的台阶！”
希望所有在逆境中奋斗的中小企业们，都能在新的一年里走出自己的成功之路。
数学教师出身的好孩子集团总裁宋郑还，在金融危机逆境中驾驭企业从容出击。早报见习记者 徐晓林 图
2008年7月5日，在长三角调研经济运行情况的温家宝总理视察昆山好孩子集团基地，听闻好孩子在产品价格上涨15%同时，2008年上半年出口仍增长56%，温总理赞赏道：“产品价格上涨，销售量也跟着增长，这样的企业少有，你们为中国争光了！企业发展的根本是自主创新，好孩子就是个好例子。看了你们这个工厂，我觉得没有克服不了的困难。我们不仅能克服目前困难，还能再上一个新的台阶！”接着，温总理欣慰地说：“今天我可以多吃一碗饭了！”
全球金融危机显性化并导致实体经济衰退是在温总理视察好孩子集团2个多月之后，在更猛烈的风暴来临时，好孩子是否依然岿然不动？它的模式是否具有普遍借鉴价值？日前，记者深入这家企业，努力探究它所具有的独特禀赋。
伴随经济衰退而来的大订单
走进位于昆山的好孩子工业园区时，看见一名女员工一边行走一边打电话，讲的是英语。
好孩子是著名的“世界童车大王”，产品销往70多个国家和地区。在北美、欧洲和中国这三个主要市场，平均每销售1000辆婴儿车，就有435辆来自好孩子。在这些市场，好孩子产品占有率都高居第一位。2007年，好孩子在全球的销售额为35亿元，到2008年，这一数字已经超过40亿元。
好孩子的全部营业收入中，70%销售利润来自海外。出乎很多人意料，过去的2008年里，经历了金融危机、人民币升值、信贷紧缩多重压力之后，这家出口主导型企业却迎来了丰收之年。不仅如此，已经确立的衰退态势丝毫不影响好孩子2009年运营，相反给其带来了增长的机遇。
到去年10月，美国消费需求层次明显下降，这使得各大零售商纷纷调整自己的产品定位，中低价产品需求开始变得日益迫切。一向以中高端价位产品为主的反斗城（TOYs'R'US）开始面临销售压力。为此，反斗城不得不引进中低价位商品。由于好孩子在美国的主要竞争对手Graco无法承受低毛利率压力，已经退出中低价产品市场，而好孩子庞大产品线囊括了从10美元到700欧元不同等级童车，好孩子集团几乎成为了反斗城所能选择的唯一合作对象。反斗城要好孩子为其设计、生产一批中低价位组合产品。好孩子接受了这一订单，在高效设计能力和巨大产能保证下，反斗城的订货赶在圣诞销售季前上了货架。
此次来自反斗城的订单使好孩子在美国所占市场份额进一步扩大。至此，在美国垄断儿童用品市场85%以上销量的四大零售连锁卖场中，好孩子总共占据其中约8000家门店的OPP（低价位）以及MPP（中低价位）货架。
根据消费需求变化向好孩子提出新要求的美国零售巨头不止反斗城一家。11月，在美国金融海啸中股价不跌反升的沃尔玛也找到好孩子，要求专门为其设计一款售价仅9.99美元的促销主打童车。沃尔玛许诺，只要能够按时出货，订单将不少于200万台。
事实上，公司曾经为沃尔玛制作过类似车型，这种低价小车如今已经销售数百万台，成为为好孩子带来丰厚利润的一款产品。由于最近两年原材料涨价，老车型目前的价格已经超过10美元。这一次，沃尔玛再次提出了把价格降到10美元以下的要求。
好孩子做到了。记者采访见到，经过一个多月时间努力，公司的研发团队已经开发完成最新一代“震颤低价”童车，新车型不仅更加美观，而且每辆车通过减少耗材节约成本超过1美元。因此，2009年公司将收获的一块大蛋糕已经烘烤成熟。
龙头企业身强体壮不惧寒流，为好孩子配套的企业自然也免受冲击。位于昆山千灯镇的小小恐龙儿童用品有限公司以全部产能为好孩子代工，董事长陆周生接受采访时说，2008年实现产值1.8亿元，今年产值肯定超过2亿元，心里笃定得很，一点恐慌感觉都没有。
COSCO-Geoby如何炼成
关于数学教师出身的好孩子集团总裁宋郑还其人其事，中外媒体已有较多报道。长期关注中国企业家群体的早报首席评论员袁幼鸣认为，宋郑还身上的企业家核心能力值得总结。袁幼鸣说，宋郑还具有优秀企业领导者必须具有的“直升机视野（helicopter view）”——既能看见“树木”，又能见到“森林”。在一定意义上，是宋郑还既在正确的方向上锲而不舍又不盲目冒进的思维禀赋铸就了好孩子集团的成功。
好孩子的海外成功并非偶然。从进入境外市场的第一步开始，好孩子就审时度势，寻找机会，向成为独立品牌制造商方向发展。
1995年秋天，已经进入美国市场一年多的好孩子尚未打开局面。这一时期，美国本土童车业竞争十分激烈，一度占有较大市场份额、拥有渠道资源的考斯科（Cosco）公司因产品竞争力下降准备退出童车生产领域。宋郑还敏锐地抓住这个机会，他想做到的是让考斯科留在童车供应商行业，自己与考斯科合作，双方共赢。
通过各种方式，宋郑还联络到了考斯科公司总裁尼克。尼克称只能在两个会议空隙给宋郑还15分钟会见时间。“我跟我的同事说，只要5分钟就够了。”宋郑还回忆说。宋郑还的自信源自自主研发的被他称为“原子弹”的新款童车。这款童车的车兜没有被固定，而是用两个铁条挂起来，从而变成了一个摇篮，通过铁条位置调节，能够形成平行和弧形两种不同的摇动方式——“爸爸摇妈妈摇”。
尼克走进会议室，一眼看见那辆折叠着放在桌子上的婴儿车。一个中年中国男人笑容可掬地站起来，握手寒暄之后，中国人轻轻打开了那辆车，尼克看到了一条从未见过的大弧形横梁，将童车的前轮和推把连接起来。这样的流线是当时最流行的元素。“尼克是童车业的资深人士。他的眼睛一下就亮了。”再一做“爸爸摇妈妈摇”演示，尼克立即鼓起掌来。整个见面过程果然仅用了5分钟。
3天之后，原本计划退出童车行业的考斯科公司总裁尼克从美国赶到昆山。参观完好孩子的研发中心和流水线后，尼克感叹：“我发现了一座金矿。”
考斯科公司非常看好“爸爸摇妈妈摇”童车，但只愿意好孩子集团为自己贴牌生产（OEM），好孩子则坚持用自己品牌，由考斯科代理美国市场销售。最后，双方各让一步，在美国市场推出“COSCO-Geoby”这个联合品牌。
1996年5月，好孩子的产品通过考斯科的销售渠道进入美国主流零售市场，三年后占据了美国童车市场份额第一的位置。2002年《财富》杂志报道：“美国市场每三辆童车中，就有一辆来自好孩子。”到2008年，好孩子童车已连续10年位居美国市场份额第一。
扮演双主角的自主型企业
一个企业在业界的地位可以分为依附型、自主型和控制型三种。地位不同，在产业价值链上获得的增加值也有天壤之别。宋郑还自我评价，今天好孩子集团还是一个自主型企业，但已经不为任何人所控制，世界童车业界的真实状况是好孩子集团与美国、欧盟的主要经销商共同扮演双主角。
在去年7月5日向温总理汇报时，宋郑还说：“最近波士顿咨询公司发布了世界引领行业发展的部分企业名单，好孩子集团因为部分指标没有达到而没有入围，但该报告称未来必须关注的10家企业中，其中亚洲的一家就是好孩子集团。”
好孩子日益强大，处于向控制型企业过渡之中，这难免引发欧美企业的反弹与博弈。欧美企业与好孩子博弈的主要方式就是寻找外包设计团队进行产品研发，重新获得童车制造的主导权。然而，在该方面，欧美公司数次尝试均没有成功。因为，今天的好孩子集团已经拥有了全球最强大的童车研发中心。
好孩子集团最为核心的竞争力集聚在其屹立在业界潮头的研发团队，在童车研发专业领域，这个300多人团队的能力是世界上任何设计事务所所无法企及的。
好孩子目前拥有四个研发中心，分别设立于中国昆山、美国、荷兰和日本。在昆山研发中心，280多名研发人员主要负责完成童车的结构与功能设计。正是在好孩子集团专家的主导下，童车研发中出现“折叠比”这个概念。它指童车展开的体积与折叠后体积的比值。一辆童车的“折叠比”越大，携带就越方便。
好孩子在境外的研发部门主要负责市场研究和产品规划，并根据所在地区的时尚趋势进行产品外观设计。在琳琅满目的童车中，可以明显感知它们在审美趣味上的地域差异。对境外不同地区消费潮流的独立研究则保障了产品研发真正以消费为导向。
“做到对消费趋势的判断比合作伙伴更准确是提高公司主导性的重要方面。”宋郑还称，“和成熟的跨国经营企业一样，我们的境外机构全部雇佣当地员工。只有这样，才能利用当地文化资源把握当地市场脉动。”
童车生产属于低门槛行业，一度，侵犯知识产权的仿造行为非常猖獗。发展之初，宋郑还提出在产品设计上“自己打败自己”的策略谋求生存，也就是说，不断推出新产品，否定自己的老产品同时否定仿冒品。这一逼出来的企业禀赋在认识到研发的关键性战略作用后，被公司发挥到了极致。负责领导产品设计的副总裁贺新军介绍，公司从来没有做过单纯的代工，从来都是以研发设计引领生产制造。
今天，好孩子的研发能力储备充沛。到2008年10月份，好孩子2009年将推向市场的产品已经研发完成；计划于2010年投放市场的产品也已基本定型。在研发中心，记者见到一款镁合金童车已经成型，它投产后将销往英国，这款童车的零售价将超过800欧元。
新年到来之前，好孩子集团专门召开人力资源工作会议，拟定要趁经济寒流吸纳高级人才的类别，在全球范围内招聘高水平设计人才仍被定为重点事项。公司人力资源部门工作人员介绍，现在一个年富力强的日本设计师提出的薪资希望是年薪30多万元人民币，公司方面还有与之协商的空间，但宋总指示类似情况就不要再议价了，他们的价值已经被低估了。
在国内，10多年来，好孩子采用主动出击的方式保护知识产权，客观上收到了净化商务环境的效果。1997年10月公司成立法律事务办公室，专门负责公司知识产权保护，从市场侦查、取证、证据保全、立案一直到诉讼、执行。截至2007年，10年来公司共提起知识产权诉讼112件，其中106件已经结案，好孩子均胜诉。法院判决和调解赔偿金额2042万元，执行到账1118万元。如果计算直接收益，公司打官司得不偿失，但这些法律行动的溢出效应是震慑了侵权者，令仿造行为不再肆无忌惮，发生频率逐年下降。
在近年召开的一次中美知识产权保护高级论坛上，好孩子集团以自身维权成果为案例呼吁，外国政府与跨国公司不要总是向中国政府施压，而应该到中国法院提起诉讼，这是保护知识产权的最有效途径，赢得了与会者的共鸣。
水到渠成完成跨越
尽管拥有强大的研发能力和产能，在欧美市场，好孩子集团至今未完成品牌创立。宋郑还坦承，目前公司自主品牌占比只有40%，60%产品使用的是国外品牌。但自主品牌比例正在不断提高，按照公司计划，到2010年，将达到60％的品牌自有率。宋郑还说，没有人不希望自己成为产业链的控制者并赢得控制者的利益，但获得品牌附加值需要水到渠成。与欧美品牌提供者合作无疑要交出一部分利润，但直接与沃尔玛等零售巨头对接，打自己的品牌也要支付一定的成本，做决策的关键仍然是计算两种方式的成本收益。
事实上，在全球化背景下，优质的海外代理服务也是一种稀缺资源。欧美市场成熟的代理模式不仅让好孩子产品迅速提高市场份额，而且帮助公司分散了风险，得以抵御国内宏观调控政策波动引起的冲击。
在好孩子与欧美代理商的合作中，其产品一出海关，就开始跟代理商结算货款，欧美市场的销售环节全部由代理商出资运作。这会大大减少公司资金占用，2008年上半年，虽然销售获得了大幅增长，但同期获得的银行贷款却减少了。
与进入欧美市场的方式不同，且企业实力也已今非昔比，2006年开始，好孩子集团主动进入新兴市场，包括俄罗斯、巴西等地。在这些市场，好孩子全部以自有品牌销售。初战告捷，公司全年在俄罗斯和南美市场分别实现销售2000万美元。
宋郑还透露，公司是有在欧美市场全线推出自有品牌时间表的，计划在2011年实现。目前公司正在研发一批新型童车，这批产品是“具有颠覆性的”。这批产品预计在2011年推出，届时，公司将会在这些产品上放上自有品牌。
瑞士信贷投资银行亚洲（除日本）零售及消费品行业联席负责人George Lin认为，一旦全球金融风暴平息，资本市场重新恢复融资功能，在IPO方面，今天的好孩子已是消费品领域最具竞争力的公司之一。
进入零售业响应经济转型
在早报长三角采编中心主编、著名财经作家吴晓波眼中，改革开放30年来，中国企业发展一直以激进主义为基调，这是中国企业屡屡上演大败局的一大原因。
与大多数国内企业比，好孩子集团无疑显得保守。但基于对中国经济转型趋势的把握和母婴市场空间的分析，好孩子启动了进入国内零售市场的战略计划。
目前，消费在中国GDP中占比仅为35%，而发达国家和地区这一比例为70%。中国经济转型的一个大趋势是扩大消费比重。这将为零售业提供巨大发展空间。
即使不考虑经济转型因素，根据波士顿咨询公司测算，2008年包括食品、服装、玩具、童车以及护理用品等在内的中国婴童用品市场规模达到1700亿元，2012年之前这一市场将保持每年约17%的增速。
美国3亿多人口，其排名前三位的零售商均设立了专门的婴幼儿产品销售渠道，以规模最大的沃尔玛为例，它的3000多家卖场的母婴产品销售区都达到2000至3000平方米。在国内，专门的母婴用品零售渠道构建尚处于起步阶段。
过去，在国内市场，好孩子集团在大中城市的商场开设专柜，全部用来销售童车。这一模式存在局限性。波士顿咨询集团合伙人哈罗德·施金称，目前好孩子童车至少占有国内65％的中高端市场份额。然而，至2007年，这些专柜对集团收入的贡献率仅为30%。
2007年下半年，好孩子集团开始发展新的一站式母婴用品连锁品牌——“妈妈好孩子”，同步推出 “妈妈好孩子”电子商务网站和目录直销。
进入零售服务业，目前好孩子集团已实施三种零售终端模式：一种是好孩子专营店，纯粹零售好孩子产品。第二种是“妈妈好孩子”母婴用品大卖场，供应各种品牌的母婴用品产品。在已经开出的11家“妈妈好孩子”直营店中，有5家店的营业面积达到或接近2000平方米。为实现快速扩张，“妈妈好孩子”开放了加盟，加盟店需保证营业面积不少于150平方米。第三种模式是与世界最大的母婴产品连锁商英国mothercare公司合资开店，设在北京和上海的两家卖场已经开张，其目标是实现全国布局。
先是以供货商身份长期观察欧美母婴产品零售渠道，后又以业界主角的视角全面研究欧美市场，宋郑还及好孩子高管团队对欧美零售业态及商业模式无疑是熟悉的。好孩子集团力图担纲国内母婴产品零售终端的拓荒者，并换身扮演服务商角色，成为一种具有比较优势的资源，在中国代理欧美品牌的销售——这样的商业模式创新有较大成功可能。
好孩子进入零售业，担当服务商起步顺利，现已代理10多个世界顶级母婴产品，但其是否最终获得战略意义上的成功有待时间检验。
记者观察:好孩子的三点启示
温家宝总理在好孩子集团视察时，对公司总裁宋郑还说：我介绍企业到好孩子来学习，你可要接待。采访期间，记者一直思考好孩子集团究竟有哪些禀赋值得国内企业学习，或者说，好孩子的成功之路提供了什么启示。经过反复思考，初步发现这家企业贡献出了以下三点启示：
一、企业与企业家必须具备社会责任意识。巴菲特说：当潮水退去时，我们将发现谁在裸泳。此言不仅适用虚拟经济，同样适用实体经济。在全球经济衰退冲击下，国内众多企业倒下了，需要追问的是，其中有多少企业真正遭遇了不可抗拒力，又有多少企业的负责人本身就是以一种机会主义态度运作企业的。滥用中国劳动力廉价、土地等资源廉价、环境保护尺度宽松等比较优势，赚了钱就转移走的企业不是少数，自然无法指望这样的企业形成核心竞争力，并在受到冲击时以核心竞争力加以抵御。
即使在寒流降临时，好孩子集团的产能仍然是稀缺资源，这与中国制造产能过剩形成反差。宋郑还与好孩子集团10多年坚守以自主研发能力为中心的企业核心能力培养，动力首先来自社会责任意识，体现着一种优秀道德品质。宋郑还说，在昆山开发区这样的活跃地区，我们受到的种种“赚快钱”的诱惑太多了，需要点定力。
采访中，来自陕西扶风的好孩子集团供应链管理中心员工陈怀孝介绍，近年公司在改善员工工作与生活条件、提供劳动保障方面做了不少实事。在大批农民工因企业停产被迫汇入返乡潮的大背景下，在好孩子集团及其配套企业工作的数万名工人无疑是幸运的。看到这一点，记者认识到，那种流行已久，认为资本快速移动以追求利润最大化天经地义的观点是值得反思的。
二、企业战略决策须有系统思维。宋郑还与好孩子集团在实践中深刻理解了全球化分工的涵义，具有如何在产业价值链上逐步进占最有利地位的“默会知识”。当年，长虹集团董事长倪润峰试图在美国拷贝价格战，找了个华裔美国人当总代理，结果遇到了骗子，损失惨重且贻笑大方。
宋郑还与之相反，他有一种精算能力，他是在成本与收益框架中小心翼翼地提升公司利益权重的。中学教师出身的宋郑还温文尔雅，有一个东西却为他明确反对，就是全球化背景下的经济浪漫主义，或者说是愤青式的经济民族主义。宋郑还说，试图在欧美市场一举建立中国品牌通常会失败，往产业价值链高端前进需要循序渐进。宋郑还是具有系统思维的人，记者与他深入交流得到的一个印象是：他不是以非此即彼的思维方式看待问题，而是把事物的演进视为一个连续的光谱。这是他不急不躁地与欧美企业既合作又博弈的底蕴所在。
三、中国企业的比较优势具有升级空间。在与好孩子集团的博弈中，欧美公司数次试图获得研发主动权而未能成功，为什么如此？记者就此请教早报首席评论员袁幼鸣，袁幼鸣说，讲得表皮一点，欧美的著名设计事务所如一个多项目发展的十项全能冠军，他们的设计水平很高，但在一个单项上赢不了好孩子研发团队；讲得深一点，欧美人已经在普通工业品设计上失去了比较优势与集聚能力。欧美的智力资本太贵，它们可以设计一款金融产品或者一款3G通讯产品，但普通工业品的设计成本优势已经转移到了以中国为首的新兴市场。这是中国制造业通过自主创新实现产业升级的新机遇所在。
在此视角下。好孩子屹立童车研发全球领先位置的一个重要启示是：中国可以在汽车、支线飞机、船舶、工程机械、家电、改性塑料、玻璃制品等众多领域的创新研发上获得比较优势。如果我们的企业脚踏实地，一步一个脚印，或许不会收获狂喜般的“赶超”成果，却将是国家之幸、民族之幸、企业之幸、劳动者之幸。这正是温总理所言“我们不仅能克服目前困难，还能再上一个新的台阶”的深意所在。
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