我总结为定位就是把品牌放进顾客心智阶梯里数一数二的位置，就像一个虚拟装置，永远地装进消费者的大脑里。所谓心智阶梯，比如说：消费者进超市，先想到的是需要购买的品类，比如牙膏，这个就是品类，这时，心里就有几个品牌，第一位有可能是佳洁士，第二位有可能是高露洁，第三位可能是中华，这个就是消费者的心智阶梯，外国心里学家曾经研究过，消费者最多能记住7个品牌，7个以上就完全记忆不了。所以只有品牌进入消费者的心智阶梯的数一数二的位置，才算品牌占据了这个定位，现在很多人做企业，就想做行业里的老大，第一，现在的情况是信息爆炸的年代，只有消费者心智阶梯里数一数二的品牌，才是行业里的老大，企业才可能做大，做强！ 再重复一句：品牌定位的本质是占有心智资源！
只有顾客才能造就企业，也就是说，要在顾客心智中完成注册。同样说明，定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须高度关注的重大决策。
一个关键点就是，顾客一旦对你的品牌进行归类和定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大的力气，投入再多也很难做到改变他的心智，除非王老吉不走去火饮料这个战略定位了，往去火食品上走了，这时，他的重点的心放在了投入去火食品上去做营销，这时，凉茶的地位有可能会被一些其它专业品牌所介入，从而让王老吉退到凉茶行业第二的位置。这个就是说王老吉定位开始动摇，慢慢转向别的行业里去发展，可能短期会因王老吉这个品牌而畅销，但别的行业里的专业品牌慢慢地会把它竞争掉，只有坚持、准确、合理的品牌战略定位才能走向成功。 我觉得跟开餐饮连锁店有种联系，连锁店大家可能走知道，只有开好第一家，稳稳地把第一家品牌定位好了，才可能开第二家、第三家、甚至像1999年04月27日 于舟山创建了来必堡第一家中式快餐店“开心美食城”，为来必堡以后的发展确定了经营模式，明确了市场定位。2000年04月29日 抢占宁波市场，宁波第一家、来必堡第三家连锁“彩虹店”正式开业。为来必堡现在的成功打下了强有力的定位。
再举个例子，曾几何时木板行业利润很丰厚、两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，后来红塔在木业领域开始发展，用的品牌名称也是红塔，品牌由此开始慢慢泡沫，红塔地板？让当时的消费者看到，红塔下意识就想到了香烟，但消费者能接受得了红塔地板吗？因为消费者已经为红塔定位了香烟，消费者是不可能再去装入地板这个心智的，这个可能由于当时企业管理层的种种原因，他们任为红塔已经是一个460亿元的大品牌，再去攻击木业类，肯定会带来回报，如果再去塑造另一个品牌，这不是犯罪吗？结果，大家现在有知道，你们心智里有地板里有红塔品牌吗？答案是没有的。所以，塑造一个品牌，一定要从消费者上面考虑问题，对于消费者来说，红塔明明是烟草，这样红塔地板再强大，投入再多，也不会被消费者所接受。
我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位后，再去围绕这个定位展开资源配置。不要白白浪费广告费，只有广告为传播而生，如果传播不准确，就是因为你的定位模糊不清导致的。特劳特说过，心智资源是企业的起点，方向和终极目标。再在执行起来，往往会被一些CEO等企业高级管家所屏蔽，他们只有一年换一个广告公司，几个月出一个主题广告语，缺乏品牌管理的企业，往往好不过三年。
跟大家说说宝洁公司吧，虽然中国企业界学宝洁的已经有不少年头，但关键点没有学到。学到也很少人去这样做，如果以前学过宝洁的人都学到了他的关键点，那中国这个品牌也不会是一个外国人看来，只有made in china ，像日本，美国，瑞士等等，他们国家就代表着一个品牌，日本代表汽车工业，质量领先，美国代表军事，经济，科技。瑞士代表手表，银行。这样看来，中国只是一个制造大国，我们每个行业都是学习阶段，比如创意产业，电影产业，动漫产业等等。好了，不聊国家，聊下宝洁，宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，我从小到大，海飞丝没离开过去头屑这个心智资源，所以导致现在很多洗发水品牌进入不了去头屑心智资源的第一，它的任何一项经营活动，都是围绕着一个资源来经营的，无论广告怎么变化，也离不开“去头屑”，所以消费者想买去头屑，首先想到的是海飞丝这个品牌，它代表去头屑洗发水这个品类的老大地位。当新的一代人观念开始变时，宝洁也开始重新定位，后来，宝洁重新塑造了一个飘柔的品牌，心智资源是“柔顺头发”。宝洁正是看到了这个心智资源，然后去占临他，强化他。再后来，宝洁又推出了一个叫“潘婷”，他的心智资源大家应该也猜得到，“营养头发”。宝洁单单在洗发水行业里占据了三个心智资源，现在宝洁已经是日用品行业里的老大，年产值惊人。他凭着这三个心智资源，主导了洗发水市场。你想，别的品牌，虽然很专业，但再想进去洗发水时，他们也会想到，海水丝，飘柔，潘婷代表着什么。时间再往后，消费者对洗发水的需求不单单是这三种了，适合在中国发展的，是黑色头发，这时夏士莲看到了这个心智资源，于是发起了"夏士莲黑芝麻，真正黑头发“的推广活动。获得了持续成功，当然，宝洁也不会放手，沙宣代表了“专业护发”。
给大家上传一个2010年洗发水品牌排行榜
NO.1 海飞丝洗发水 (宝洁公司出品,影响力品牌,知名畅销品牌,十佳洗发水品牌)
NO.2 清扬CLEAR (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.3 夏士莲洗发水 (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.4 霸王洗发水 (霸王国际集团,影响力品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.5 潘婷PANTENE (宝洁公司出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.6 力士LUX (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.7 飘柔REJOICE (宝洁公司出品,畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.8 拉芳洗发水 (中国驰名商标,拉芳国际集团,知名畅销品牌)
NO.9 舒蕾洗发水 (丝宝集团出品,中国驰名商标,中国名牌,十佳洗发水品牌)
NO.10沙宣VS (宝洁公司旗下品牌,著名品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
由此看出，老大还是宝洁的海飞丝，联合利华现在在中国市场也开始慢慢进入我们的心智资源。
我个人觉得，中国！中国！中国！中国！中国！中国！中国！加油，我等你！
继续下来的，宝洁模式不能简单模仿，要注意的几个问题：
品牌要取得行业主导地位，才能考虑第二品牌的推出
品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于企业外部，即消费者的心智之中
要考量企业自身的实力
养生堂在自已的实力自量的上出现过严重问题。只考虑进攻，不考虑防守，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，品牌战线太长。有实力的公司才可以像宝洁模式一样占有极大的市场份额，比如说中国石化集团，就该在BP，和壳牌未进入中国的心智资源前进攻，抢占心智资源。
养生堂创建于1993年，十年间迅速崛起，成长为生产和经营健康产品的现代化高科技的知名企业。公司成功创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛**以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等知名品牌及产品。
看看他现在成功在消费者心智资源里占有几个品牌，我觉得就一个农夫山泉有着强有力的品牌定位，所以他也是很成功的，同时失去的资源和金钱也是很可观的。
讲个书上的例子吧，高露洁的总裁鲁本·马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六位企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本·马之所以获此殊荣，是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士，取得了牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。
高露洁的制胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气，洁白牙齿，消炎止痛等等，什么功能都访求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣的朋友可以做个研究，可以把十年来高露洁的广告行为做个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。
还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司，据它们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。就跟当年百年可乐缕缕攻击可口可乐，得到了惨痛的代价，直到后来百事可乐最终找到了一个心智资源“年轻可乐”，大家可以看看，现在百事可乐做的广告和赞助栏目，都跟“年轻”这个关键词配置发展的。而可口可乐的地位，是“正尝可乐，经典可乐”是永不倒的，因为不会倒，看看财富500强吧。
沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳不是在于沃尔沃自身，更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的心智资源之后，奔驰，宝马，凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃就代表了安全，于是它的销量突飞猛进。企业界流行说：一流的企业卖标准。当你的顾客里建立了标准，你就掌握了心智资源，然后就是非标准化的财务收入。 后来，奔腾对“名望”开始诉求，宝马对“超级驾驶机器”开始诉求，达到了成功，而沃尔沃是世界上最安全的汽车，因为沃尔沃已经在消费者里完成注册，以牢不可破，安全气垫，安全座驾等等都是他们发展的，反正沃尔沃从始至终最离开过安全这个心智资源，以后我不知道沃尔沃还会不会坚持或向多元化方向发展，那就另当别论了。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅仅只有在制造上盈利。但是产品有生命周期，而且随着现在科技的提高而飞速发展，更新的速度越来越快，我想企业应该好好想想品牌的价值，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断分开或合并，这样一来，中国永远也走不出中国制造这个品牌，还有一个原因是，企业往往把名牌等同于品牌，名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨时，特定时期，因为知名度而被消费者接受，因为名牌在消费者心里是有保障和品质安全感的，这个短期现象，达不到永远。只有在顾客心智中注册，他代表某个品类的标准时，才能叫品牌。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而以。中国企业品牌发展道理还很长，现在品牌设计，品牌改造等等，太多关于品牌的关键词，往往企业打电话给设计公司说：我们要设计一个品牌，我们要品牌改造，反问你们一下，你们的产品有竞争力，和同质化严重吗？你们的产品或服务类定位过吗？一个标志也如此，很多小公司现在就需要一个标志和一个名片，企业嘛，要一套VI，为什么企业需要VI，因为他们已经开始知道品牌形象，上海，深圳，北京的广告公司已经开始教育过了，真正的问题是，企业拿了VI册子后，他们有执行吗，有的还锁在保险柜或拿到手翻了几翻以后，扔一边去了。VI其实强大之处就是执行，只有执行才能发挥VI的真正作用，但现在这个信息爆炸的时代，企业一定要先找到和同类公司的差异化，就是上一篇文章所说的建立一个USP法则，然后开始定位，定位也不是定死的，时代再变，也需要重新定位，建议看看特劳特《新定位》，再次如果往企业形象，理念，文化上慢慢开始建立。企业文化建立之初，考虑下企业内部，品牌定位考虑企业外部，这个也是一个小方法。
说的很多，知识不是很全，其实还有很多，有空再折腾，也不是完全正确，有的东西或品牌还有待各位考证，望朋友们多多批评和指点，有些案例和法则是书里总结和转载，目的只有一个，给需要的人，对你有所帮助才是我想的。
最后请允许我说一句自己的广告语：分享是一种生活方式
邓德隆先生的《2小时品牌素养》读后总结
本文由 站酷网 - xiazhoujie 原创，转载请保留此信息，多谢合作。
品牌战略定位的本质：占有心智资源
我总结为定位就是把品牌放进顾客心智阶梯里数一数二的位置，就像一个虚拟装置，永远地装进消费者的大脑里。所谓心智阶梯，比如说：消费者进超市，先想到的是需要购买的品类，比如牙膏，这个就是品类，这时，心里就有几个品牌，第一位有可能是佳洁士，第二位有可能是高露洁，第三位可能是中华，这个就是消费者的心智阶梯，外国心里学家曾经研究过，消费者最多能记住7个品牌，7个以上就完全记忆不了。所以只有品牌进入消费者的心智阶梯的数一数二的位置，才算品牌占据了这个定位，现在很多人做企业，就想做行业里的老大，第一，现在的情况是信息爆炸的年代，只有消费者心智阶梯里数一数二的品牌，才是行业里的老大，企业才可能做大，做强！ 再重复一句：品牌定位的本质是占有心智资源！
只有顾客才能造就企业，也就是说，要在顾客心智中完成注册。同样说明，定位战略是一个企业的终极竞争战略，是企业家必须高度关注的重大决策。
一个关键点就是，顾客一旦对你的品牌进行归类和定位之后，他就很难接受改变，无论你花多大的力气，投入再多也很难做到改变他的心智，除非王老吉不走去火饮料这个战略定位了，往去火食品上走了，这时，他的重点的心放在了投入去火食品上去做营销，这时，凉茶的地位有可能会被一些其它专业品牌所介入，从而让王老吉退到凉茶行业第二的位置。这个就是说王老吉定位开始动摇，慢慢转向别的行业里去发展，可能短期会因王老吉这个品牌而畅销，但别的行业里的专业品牌慢慢地会把它竞争掉，只有坚持、准确、合理的品牌战略定位才能走向成功。 我觉得跟开餐饮连锁店有种联系，连锁店大家可能走知道，只有开好第一家，稳稳地把第一家品牌定位好了，才可能开第二家、第三家、甚至像1999年04月27日 于舟山创建了来必堡第一家中式快餐店“开心美食城”，为来必堡以后的发展确定了经营模式，明确了市场定位。2000年04月29日 抢占宁波市场，宁波第一家、来必堡第三家连锁“彩虹店”正式开业。为来必堡现在的成功打下了强有力的定位。
再举个例子，曾几何时木板行业利润很丰厚、两年多以前红塔集团就投入33个亿进入了木业。红塔在新行业的品牌战略怎么做，后来红塔在木业领域开始发展，用的品牌名称也是红塔，品牌由此开始慢慢泡沫，红塔地板？让当时的消费者看到，红塔下意识就想到了香烟，但消费者能接受得了红塔地板吗？因为消费者已经为红塔定位了香烟，消费者是不可能再去装入地板这个心智的，这个可能由于当时企业管理层的种种原因，他们任为红塔已经是一个460亿元的大品牌，再去攻击木业类，肯定会带来回报，如果再去塑造另一个品牌，这不是犯罪吗？结果，大家现在有知道，你们心智里有地板里有红塔品牌吗？答案是没有的。所以，塑造一个品牌，一定要从消费者上面考虑问题，对于消费者来说，红塔明明是烟草，这样红塔地板再强大，投入再多，也不会被消费者所接受。
我们一定要首先确立了品牌在顾客心智中的定位后，再去围绕这个定位展开资源配置。不要白白浪费广告费，只有广告为传播而生，如果传播不准确，就是因为你的定位模糊不清导致的。特劳特说过，心智资源是企业的起点，方向和终极目标。再在执行起来，往往会被一些CEO等企业高级管家所屏蔽，他们只有一年换一个广告公司，几个月出一个主题广告语，缺乏品牌管理的企业，往往好不过三年。
跟大家说说宝洁公司吧，虽然中国企业界学宝洁的已经有不少年头，但关键点没有学到。学到也很少人去这样做，如果以前学过宝洁的人都学到了他的关键点，那中国这个品牌也不会是一个外国人看来，只有made in china ，像日本，美国，瑞士等等，他们国家就代表着一个品牌，日本代表汽车工业，质量领先，美国代表军事，经济，科技。瑞士代表手表，银行。这样看来，中国只是一个制造大国，我们每个行业都是学习阶段，比如创意产业，电影产业，动漫产业等等。好了，不聊国家，聊下宝洁，宝洁之所以成功，在于它几乎垄断了行业中主要的心智资源。大家看到，海飞丝占领的心智资源是“去头屑”，这么多年来，我从小到大，海飞丝没离开过去头屑这个心智资源，所以导致现在很多洗发水品牌进入不了去头屑心智资源的第一，它的任何一项经营活动，都是围绕着一个资源来经营的，无论广告怎么变化，也离不开“去头屑”，所以消费者想买去头屑，首先想到的是海飞丝这个品牌，它代表去头屑洗发水这个品类的老大地位。当新的一代人观念开始变时，宝洁也开始重新定位，后来，宝洁重新塑造了一个飘柔的品牌，心智资源是“柔顺头发”。宝洁正是看到了这个心智资源，然后去占临他，强化他。再后来，宝洁又推出了一个叫“潘婷”，他的心智资源大家应该也猜得到，“营养头发”。宝洁单单在洗发水行业里占据了三个心智资源，现在宝洁已经是日用品行业里的老大，年产值惊人。他凭着这三个心智资源，主导了洗发水市场。你想，别的品牌，虽然很专业，但再想进去洗发水时，他们也会想到，海水丝，飘柔，潘婷代表着什么。时间再往后，消费者对洗发水的需求不单单是这三种了，适合在中国发展的，是黑色头发，这时夏士莲看到了这个心智资源，于是发起了"夏士莲黑芝麻，真正黑头发“的推广活动。获得了持续成功，当然，宝洁也不会放手，沙宣代表了“专业护发”。
给大家上传一个2010年洗发水品牌排行榜
NO.1 海飞丝洗发水 (宝洁公司出品,影响力品牌,知名畅销品牌,十佳洗发水品牌)
NO.2 清扬CLEAR (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
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NO.4 霸王洗发水 (霸王国际集团,影响力品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.5 潘婷PANTENE (宝洁公司出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.6 力士LUX (联合利华出品,知名畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
NO.7 飘柔REJOICE (宝洁公司出品,畅销品牌,十佳洗发水/洗发膏品牌)
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由此看出，老大还是宝洁的海飞丝，联合利华现在在中国市场也开始慢慢进入我们的心智资源。
我个人觉得，中国！中国！中国！中国！中国！中国！中国！加油，我等你！
继续下来的，宝洁模式不能简单模仿，要注意的几个问题：
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养生堂在自已的实力自量的上出现过严重问题。只考虑进攻，不考虑防守，从早期的龟鳖丸到朵而、农夫山泉、成长快乐等等，品牌战线太长。有实力的公司才可以像宝洁模式一样占有极大的市场份额，比如说中国石化集团，就该在BP，和壳牌未进入中国的心智资源前进攻，抢占心智资源。
养生堂创建于1993年，十年间迅速崛起，成长为生产和经营健康产品的现代化高科技的知名企业。公司成功创立了龟鳖丸、朵而、成长快乐、成人维生素、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛**以及万泰艾滋病毒快速诊断试剂等知名品牌及产品。
看看他现在成功在消费者心智资源里占有几个品牌，我觉得就一个农夫山泉有着强有力的品牌定位，所以他也是很成功的，同时失去的资源和金钱也是很可观的。
讲个书上的例子吧，高露洁的总裁鲁本·马最近被《商业周刊》评为全美最优秀的六位企业家之一，在他准备退休之前能拿到这样的荣誉是非常值得祝贺的。鲁本·马之所以获此殊荣，是因为高露洁在他的领导下打败了宝洁的佳洁士，取得了牙膏领域的主导地位。我们给大家介绍的是高露洁如何在中国成功地狙击了宝洁的故事。
高露洁的制胜法宝其实可以一语道破，那就是抢先占领了“防止蛀牙”这一心智资源。在美国，佳洁士是防止蛀牙的第一品牌，但是高露洁看到了另一个机会。早在1992年的时候，高露洁发现中国整个企业界对心智资源的认识还很模糊，众多牙膏强调的是清新口气，洁白牙齿，消炎止痛等等，什么功能都访求，还时常变来变去，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注地去抢占。高露洁知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，它像哥伦布发现了新大陆一样惊喜地看到这块地皮没人抢占，于是迅速进入中国市场，开始了单一而集中的诉求：防止蛀牙。有兴趣的朋友可以做个研究，可以把十年来高露洁的广告行为做个研究，你会发现十多年来高露洁牙膏只说这四个字：防止蛀牙。
还告诉大家一个秘密，高露洁是第一个敢于和国内企业一起抢购中央电视台黄金竞标时段的外资公司。像宝洁这样的外资公司当时是以“千人成本”计算媒介投入产出比出名的公司，据它们的计算，中央电视台的竞标时段不合算，是不理性的。但是高露洁从迅速抢占心智资源这个战略高度来看投入产出比的话，却是大大值得，其回报就是高露洁迅速完成抢占“防止蛀牙”的定位并凭此领导牙膏市场。几年以后宝洁反应过来，用了比高露洁大得多的预算来反攻高露洁，结果屡屡落败。就跟当年百年可乐缕缕攻击可口可乐，得到了惨痛的代价，直到后来百事可乐最终找到了一个心智资源“年轻可乐”，大家可以看看，现在百事可乐做的广告和赞助栏目，都跟“年轻”这个关键词配置发展的。而可口可乐的地位，是“正尝可乐，经典可乐”是永不倒的，因为不会倒，看看财富500强吧。
沃尔沃汽车之所以成为美国市场卖得最好的豪华汽车，功劳不是在于沃尔沃自身，更大的原因在于沃尔沃建立“安全”的心智资源之后，奔驰，宝马，凯迪拉克也纷纷诉求安全，这样就教育了消费者，选择豪华汽车最重要的标准是“安全”。由于沃尔沃就代表了安全，于是它的销量突飞猛进。企业界流行说：一流的企业卖标准。当你的顾客里建立了标准，你就掌握了心智资源，然后就是非标准化的财务收入。 后来，奔腾对“名望”开始诉求，宝马对“超级驾驶机器”开始诉求，达到了成功，而沃尔沃是世界上最安全的汽车，因为沃尔沃已经在消费者里完成注册，以牢不可破，安全气垫，安全座驾等等都是他们发展的，反正沃尔沃从始至终最离开过安全这个心智资源，以后我不知道沃尔沃还会不会坚持或向多元化方向发展，那就另当别论了。
国内企业“各领风骚三五年”的现象，其主要原因之一是企业缺乏“心智资源”的意识，所以不能实现品牌经营，仅仅只有在制造上盈利。但是产品有生命周期，而且随着现在科技的提高而飞速发展，更新的速度越来越快，我想企业应该好好想想品牌的价值，于是随着产品生命周期的节奏，企业也不断分开或合并，这样一来，中国永远也走不出中国制造这个品牌，还有一个原因是，企业往往把名牌等同于品牌，名牌不等于品牌，名牌只是在需求高涨时，特定时期，因为知名度而被消费者接受，因为名牌在消费者心里是有保障和品质安全感的，这个短期现象，达不到永远。只有在顾客心智中注册，他代表某个品类的标准时，才能叫品牌。目前普遍流行的资产评估只是一个美丽的数字而以。中国企业品牌发展道理还很长，现在品牌设计，品牌改造等等，太多关于品牌的关键词，往往企业打电话给设计公司说：我们要设计一个品牌，我们要品牌改造，反问你们一下，你们的产品有竞争力，和同质化严重吗？你们的产品或服务类定位过吗？一个标志也如此，很多小公司现在就需要一个标志和一个名片，企业嘛，要一套VI，为什么企业需要VI，因为他们已经开始知道品牌形象，上海，深圳，北京的广告公司已经开始教育过了，真正的问题是，企业拿了VI册子后，他们有执行吗，有的还锁在保险柜或拿到手翻了几翻以后，扔一边去了。VI其实强大之处就是执行，只有执行才能发挥VI的真正作用，但现在这个信息爆炸的时代，企业一定要先找到和同类公司的差异化，就是上一篇文章所说的建立一个USP法则，然后开始定位，定位也不是定死的，时代再变，也需要重新定位，建议看看特劳特《新定位》，再次如果往企业形象，理念，文化上慢慢开始建立。企业文化建立之初，考虑下企业内部，品牌定位考虑企业外部，这个也是一个小方法。
说的很多，知识不是很全，其实还有很多，有空再折腾，也不是完全正确，有的东西或品牌还有待各位考证，望朋友们多多批评和指点，有些案例和法则是书里总结和转载，目的只有一个，给需要的人，对你有所帮助才是我想的。
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