仅仅3岁半就实现年销售额10亿元，不是第一个把B2C电子商务引入母婴用品行业的这家公司究竟有什么秘诀？
如果你没见过一间公司的几个最高层领导共用一个办公室，那就去清华科技园里的那两栋白色小楼看看吧。那里是红孩子信息技术有限公司总部，它的2层有一间与公司编辑部和品牌推广部毗邻的办公室，空间很大，十分开阔，五六张办公桌上堆满了文件，看起来有些杂乱，但红孩子的核心管理团队徐沛欣、李阳和杨涛确实就在这儿办公。倘若你问这是为什么，公司的工作人员多半就会告诉说：“我们可以给总监一个单独的办公室，这是他们的工作需要，但是几位高层因为分管不同的工作，所以在一起办公沟通更方便。”
崛起速度快得不可思议核心团队开放而集思广益的以妈妈为中心的决策正是红孩子能够快速成长的重要前提。就像当初徐沛欣、李阳和杨涛三个人催产红孩子一样快，今天，还不到4岁半的红孩子早就告别了最初那区区180平方米的游乐场——堆放区，而是在北京拥有着同行业最大的1万平方米中心仓库，在全国16个分公司所在城市设有中心仓库和配送站点，库房总面积达5万平方米，配送人员583名。同时，它的呼叫中心每天都能接到3万多个订货电话，每天都有6万余件商品从其库房发出，全国日处理订单能力高达3万单。2007年，公司实现的销售额为10亿元人民币，甚至超越了B2C（企业对个人）的先驱卓越网和当当网。红孩子品牌推广部总监王剑丽说：“回头看看这几年走过的路，我也常常觉得红孩子的崛起速度快得不可思议。”
从2004年6月出世当年便实现盈利到2007年，红孩子每年度的营业收入增长都高达200％甚至300％.这种飞速发展及其经营模式正是吸引风险投资商目光的风景。以前，投资者对B2C企业的投资一直踌躇不决，即使像当当、卓越这样营业额可观的公司也面临着同样的问题。但和以过去单纯销售音像产品和图书为主的当当、卓越单笔购买额可能只有几十元钱——这意味着客服、员工工资、公司运营等成本摊薄后盈利比较困难——不同，红孩子的大部分订单都是大单商品，因为妈妈不可能只给宝宝买一罐奶粉、一包纸尿裤，而且这种购买行为有重复性和可持续性，所以公司更容易盈利。
最初，在公司运行几个月后，红孩子的三位创始人，也就是徐沛欣、李阳和杨涛凑的200多万元资金就已经见底了。天使投资人徐沛欣开始寻找投资商，不过他倾向于选择那些能够理解创业，而且能深刻理解零售行业和IT业的投资商。彼时的红孩子虽然业务面不大，但由于是第一个提出相关服务、第一个以压缩利润做目录的公司，它在业界已经颇具影响力，因此先后顺利融到了美国著名风险投资机构NEA、北极光风险投资公司和KPCB总计3500万美元的三轮投资，其中，北极光创始人邓峰在与红孩子核心团队成员见面后，只用了十几分钟时间就决定向红孩子投资250万美元。
说起来很有意思，徐沛欣、李阳和杨涛是一天晚上在烤羊肉串摊上一边吃一边聊时立即敲定要把母婴行业电子销售这块市场做起来的。当时是禽流感肆虐的2004年，在慧聪网任公关展示中心经理的李阳和市场部经理杨涛发现，在各大商场一片萧条时，与慧聪网在同一座大厦里的当当网的物流配送量却在直线上涨。“电子商务经历了2000年的低谷后开始缓慢上升了，这个行业也许有前景。”李阳后来回忆道。于是，他们俩找到了徐沛欣。
那时候，北京丽家丽婴婴童用品有限公司、乐友婴儿用品网上专卖店等已经成为B2C行业里业绩较好的公司，其目录上甚至有上海麦考林国际邮购有限公司这样的巨头，但徐沛欣、李阳和杨涛仍然决定参与竞争，理由是母婴产品的利润率高达百分之三四十，2003年之后又进入了生育高峰期，需求量必然非常大，所以只要保证货物质量并把利润摊低，顾客就会有购买的意愿。
挤压母婴产品利润率母婴产品的利润率如今已被红孩子挤压得只剩下百分之十几了，这曾经招致同行的众多非议。比如，经常有供货商质疑红孩子压低了整个行业的利益而不愿供货，但为了保证信誉，红孩子有时不得不去超市购买奶粉再低价卖给客户，然后联系其它厂商供货。这样做的结果是不久后，红孩子越来越大的销售量让断供的供货商不得不要求再次为其供货，并承诺提供更优质的服务。
供货商的难关跨过之后，建设自己的物流队伍成了一步最具建设性也最关键的棋。红孩子首席执行官徐沛欣说，考虑到耗费的财力和精力都非常大，他一开始并没有想过要创建自己的物流团队，而只是在业内率先提出48小时内免费送货。可是在网络上买过东西的人都知道，尽管大多数网站都承诺在接受客户订单后会在2-3个工作日内将货送达，但货物具体会在哪天送到、几点钟送到，网站也无法给客户一个具体答案，其中的原因就在于几乎所有的B2C企业都是将货物配送外包给第三方物流公司以减轻企业运营负担，然而这也导致物流团队不可控和配送速度、配送质量难以提高。徐沛欣说，组建自己的物流配送队伍，客服人员就能够随时看到商品所处的位置和状态，告知顾客货物到达的准确时间，而另一个好处是，如果这个时间正好客户不方便，客服还可以立刻通知配送员更改。“这是个细微的安排，但已成为红孩子的一种特色服务。”他说。
与同行们的担心正好相反，组建自己的物流队伍还解决了红孩子配送成本过高的问题。根据红孩子2007年的统计，在外包物流时，每一个产品都会产生8-10元的送货成本，但现在红孩子的这项费用被压缩到了4元多，而其中的奥妙在于它自己的配送可以完全不要利润。如此一来，当竞争对手声称可以48小时内送货时，红孩子已经可以承诺24小时内免费送货了。红孩子执行总经理李阳说：“妈妈给自己的宝宝买东西是恨不得刚打完电话，5分钟内就能见到产品，因此这个领域对速度的反应最重要。”
红孩子开始扩张但是，如果就此安享胜利成果，今天的红孩子也许不过是众多B2C企业中的普通一员。随着公司的成长，公司创建之初那些跟红孩子一起成长的孩子们已经三四岁了，他们需要的不再是奶粉、纸尿裤，而是益智产品、服装、玩具之类的啦，妈妈们需要的也不再是产前、产后的营养品，而是化妆品和服饰了。为留住用户，徐沛欣把“家庭购物一站式平台”当作了公司的新定位。“红孩子只是以母婴用品作为行业切入点，我们有更大的目标。”他说。眼下，红孩子能提供的产品已经由母婴用品发展为化妆、健康、礼品、家居等多条产品线，而这些产品基本上是在原来的客户群基础上发展起来的，因为妈妈是家庭购物的决策者。
红孩子至此已经有能力迅速扩张。2005年12月，红孩子的第一家分公司在天津开业，而到2007年，则已经拥有沈阳、大连、长春、北京、天津、武汉、上海、南京、无锡、苏州、宁波、杭州、广州、深圳、成都、西安等16家完全拷贝了总部运营模式、同时根据各地的不同特点进行调整的分公司，完成了全国架构的搭建，并成为2007年度全国快速成长公司10强。值得一提的是，红孩子选择的城市通常是已经有一个类似企业的城市，因为这说明该城市有购买力，抢占市场非常容易，并且还可以从对手的销售情况中看出不同产品在当地的需求状况。“比如，我们发现北京人很少买雀巢，但南方就有很大的雀巢购买量，”王剑丽举例说，“这样我们就会给南方多分配一些。节省了很多前期调查精力。”
“我们一直认为自己没有竞争对手，我们的竞争对手一直是自己；我们希望自己不断跑在前面，有人追我们我们会跑得更快”几乎是红孩子员工的普遍感受。红孩子很少做广告，因为徐沛欣认为广告并不适合妈妈群用户。“她们更愿意相信口碑，”他说，“通过购买确定商品质量过硬、价格合适、服务不错，她们才会愿意继续在我们这里购买并且推荐给别人。”在服务上，徐沛欣要求商品售后除了处理客户投诉外还要做一些客户分析，如果一个客户有一段时间没有购买，就必须来一个回访，了解客户为什么没有购买，是公司的原因还是客户的原因，如果是前者，该如何改进。例如，化妆刊以前的封面都是美女，后来公司发现客户拿到册子之后最先想要知道的是“我可以得到什么产品”，结果封面就都被要求换成了产品。
想方设法让妈妈们围在自己周围想方设法让妈妈们围绕在自己周围，像妈妈一样无微不至地为孩子着想。这里涉及的是细节问题，红孩子需要做到像一个大家庭一样把一群陌生人都变成家人，而红孩子论坛就是徐沛欣、李阳和杨涛以此为核心倡议设立的。现在，这个经常会请来一些妇产科专家、早教专家的育儿经验交流平台已经成为公司吸引客户的最大力量，上面每天都聚集着大量的妈妈，而且，妈妈们还借此自发组织起了一个独一无二的东西——红孩子慢递：如果有妈妈想卖东西或送东西而另一个城市的一位妈妈想要，就可以请一个位于两地中间地点的妈妈把东西拿来，需要东西的妈妈再过去取。
父母委员会也是红孩子论坛上的一个特别组织。这被红孩子视为公司最高权力机关，成员由用户组成。按照章程，在用户遇到问题时，如果委员会认定责任是公司应该承担的，公司就必须承担。显然，由于委员会成员总会站在用户的立场上看问题，红孩子的服务便不得不更加严谨和认真。王剑丽说：“这是红孩子送给用户的一颗定心丸，以便有人可以很方便地为用户主持公道，同时也促进了公司与客户之间的交流和沟通。”
已是一个3岁孩子妈妈的王剑丽从2005年起就开始在红孩子购买母婴用品，到了2007年10月，她已成为了红孩子的一员，而和她一样，红孩子里还有很多员工是以前在红孩子购物、在红孩子论坛灌水的妈妈。据调查，红孩子的点击量据调查目前是每个独立IP21.5次，这意味着那些人肯定是其忠实用户或未来的用户。也许，她们当中将来还会有更多的人像红孩子爱她们一样由衷地爱上红孩子。
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